Cu o carieră militară de peste 30 de ani și de peste 10 ani în mediul universitar, astăzi, misiunea personală a domnului General este să sprijine tinerii și profesioniștii de nivel executiv, printr-un proces de coaching, în înțelegerea, și, mai ales, în aplicarea conceptului de leadership. De-a lungul anilor, a trecut prin multe etape, de la comandant de pluton (puțin peste 20 de militari), la comandantul primei operații românești, cu trupe aero-transportatate, în Afghanistan, prima după cel de-al II-lea război mondial. De asemenea, a performat și în poziția de lider de nivel strategic și șeful grupului de planificare a celui mai mare exercițiu strategic inter–instituții, desfășurat după anul 1990.

Domnule General Vasile Roman, care este cea mai bună strategie de luptă pentru un medic veterinar? Să fie un luptător singuratic, un lunetist în câmpul afacerilor încercând să rezolve singur problemele de afaceri sau să își organizeze o mică armată?

Întrebarea include deja două răspunsuri și cred că ar fi corect să răspund spunând că oricare dintre ele poate fi adoptată ca strategie, totul depinzând de context. Cred că strategia „lunetistului” poate fi una de început pentru că este absolut necesar ca un medic veterinar să observe, asemeni unui lunetist, ce se întâmplă în piață și mai ales să vadă unde sunt vulnerabilitățile începutului de afacere, să vadă bine cum acționează ceilalți „jucători din piață” și să vadă care sunt riscurile pe care trebuie să le asume.

Construirea afacerii înseamnă însă mai mult decât „observarea” și solicită o culegere clară de informații despre domeniul de activitate, o estimare a potențialului personal, adică ceea ce medicul știe și ceea ce medicul are ca resurse  financiare, o analiză a proiectului pe care și-l imaginează, cu puncte tari și slabe, cu oportunități dar și cu piedici, o planificare temeinică a viitoarei activități, o organizare în raport cu resursele la dispoziție și mai ales o permanentă evaluare a efectelor.

Cele două etape sunt de obicei parcurse, la început, de către medic și poate de o persoană de sprijin, fie ea asistent ori membru din familie, dar pe măsură ce afacerea se dezvoltă solicită tot mai mult efort și tot mai multe resurse, iar aici intervine „construcția echipei”, adică fie un parteneriat cu cineva care are același proiect ori un parteneriat cu cineva care desfășoară activități complementare.

Finalul, dorit în general de către cei care-și văd afacerea ca fiind de viitor, este unul al „echipei complete și complementare”, în care fiecare linie de efort este acoperită cu un specialist, fie că vorbim  de management ori marketing.

Dacă am stabilit cum și cu cine luptăm, cred că ar trebui să abordăm și aspectele strategice. Ce înseamnă o bună abordare strategică pentru un manager?

Aici aș reformula puțin întrebarea și aș spune mai degrabă că după ce am stabilit „ce nevoi satisfacem și cu cine cooperăm”, cum ar trebui să aborăm aspectele strategice?

Am făcut această reformulare pentru că eu cred că noi, românii, avem tendința, inoculată de ceea ce unii care văd viața o permanentă luptă, să nu vedem oportunitățile pentru că noi căutăm adversitățile.

Cred că viziunea unui medic veterinar, iar aici sunt subiectiv pentru că și eu am un cățel pe care îl consider parte din familie, trebuie să fie una de a face ca prin activitatea sa să schimbe în bine viața „ființelor necuvântătoare” și în același timp să schimbe comportamentul, în sensul încrederii deținătorului de animale, în calitatea actului medical.

Dacă viziunea este structurată pe termen lung, ea trebuie să fie una bazată pe ideea că tot ceea ce medicul veterinar face, prin afacerea sa, va aduce plus valoare în starea de sănătate a animalului și starea de confort a deținătorilor de animale.

Misiunea pe care un medic veterinar o stabilește pentru organizația sa, fie ea de mare sau mică anvergură, trebuie să aibă trei linii de efort:

• eficiența actului medical, reflectată atât în gradul de satisfacție al „pacientului” și deținătorului, cât și în creșterea cantitativă a numărului de pacienți;
• eficiența financiară a activității medicale reflectată atât în noutatea tratamentelor oferite cât și în susținerea și retenția angajaților;
• progresul afacerii și situarea acesteia pe palierul performanței, măsurabilă atât în creșterea numărului de parteneriate cât și în diversificarea serviciilor oferite.

Cititorul ar putea spune că aceste deziderate funcționează doar la nivelul teoriei, dar aș îndrăzni să-l contrazic afirmând că orice strategie are grad maxim de aplicabilitate cu condiția ca managerul și angajații să fie convinși de faptul că ceea ce fac este ceea ce ei își doresc și că le aduce satisfacție morală și materială.

Dacă acestea sunt strategii, atunci ce sunt tacticile? Cum pot fi ele abordate eficace în afaceri?

La această întrebare aș răspunde prin formula: dacă prin strategie am răspuns la întrebarea „de ce” vreau eu să dezvolt o afacere în domeniul veterinar, atunci prin tactici voi căuta răspunsuri la întrebare „ce” este de făcut ca obiectivele să fie îndeplinite.

În cartea „Îndrăznește, țintește, cucerește”, pe care am scris-o în anul 2021, în plină pandemie, am descris modul în care noi militarii realizăm planurile de acțiune și am subliniat câteva elemente importante care țin de planificare, organizare, sincronizare și evaluare, elemente pe care le voi trece în revistă.

Pentru a planifica trebuie să știi ce trebuie făcut, cine trebuie să facă, când trebuie să facă, unde trebuie să facă și de ce trebuie să facă, iar aici este important ca fiecare activitate să aibă persoana calificată, resursele la dispoziție și mai ales să știe de cine depinde și pe cine influențează acțiunea sa.

Organizarea este procesul care face ca sarcinile să nu se suprapună, face ca resursele să fie cheltuite eficient și, ceea ce este mai important, reprezintă formula prin care se realizează eficiența și performanța.

Organizarea presupune stabilirea modului în care echipele lucrează împreună, momentele în care una devine element sprijinit, pentru un obiectiv, ori devine elemente de sprijin pentru o altă echipă.

Tot în cadrul organizării se stabilește clar misiunea fiecărei echipe ori individ, sarcinile specifice, resursele la dispoziție și cadrul de subordonare și raportare a progresului ori întârzierilor. Sincronizarea este o etapă de punere în practică a planului și presupune urmărirea constantă, de către manager, a modului în care activitățile stabilite se desfășoară și locul ori momentul necesar pentru intervenție. Aici este și locul planurilor de „contingență” ori de rezervă, aplicabile în cazul în care contextul se schimbă și solicită schimbările de plan.

Evaluarea este necesar a fi făcută permanent, iar aici managerul trebuie să aibă capacitatea de a „balansa” actul de conducere între macro-management și micro-management, fiind atent să vadă activitatea de „deasupra” organizației și să intervină pentru a corecta, dar și din „interiorul” organizației și să intervină pentru a ajuta.

Buna funcționare a unui plan este dată de capacitatea managerului de a delega o parte din sarcinile sale către angajați și de a interveni doar acolo unde decizia înseamnă soarta oamenilor, ori soarta clienților.

Având o strategie și tacticile aferente, cum pot managerii, chiar fără o experiență adecvată în coordonarea unei operațiuni, să pună în practică aceste elemente?

Dacă în teorie lucrurile funcționează, am constat că în practică este dificil și nu pentru că oamenii nu vor, ci pentru că li se cere prea mult.

Vreau ca aici să ne aplecăm puțin spre managerul-medic veterinar și să-l descriem ca așteptări cog- nitive și comportamentale.

Clienții își doresc un medic veterinar profesionist și care este racordat la cele mai noi informații din medicina veterinară, fie că vorbim de știința diagnosticării, fie că vorbim de informatizarea tratamentelor ori intervențiilor. De asemenea, clienții își doresc un medic bun comunicator și plin de empatie în relația cu pacientul, dar și cu deținătorul pacientului.

Angajații își doresc un manager care este eficient în actul administrativ, dar și un lider care știe să empatizeze, să comunice și să motiveze.

Partenerii doresc să vadă un medic specialist în problemă, un manager eficient în calcule financiare și un bun negociator în ceea ce înseamnă afacerea. Iată deci că un medic veterinar trebuie să le știe pe toate și să le facă pe toate, ceea ce mi se pare dificil de realizat, dar nu imposibil, dacă acest medic știe care este locul său, dar mai ales, care este rolul său.

Pentru a juca rolul său, cel de medic veterinar, sunt convins că oricare persoană s-a pregătit și este conștient de responsabilitatea pe care o asumă.

Pentru locul său de medic-manager, cel care își deschide o afacere, trebuie să facă efort pe două paliere, al delegării și al învățării.

Când vorbesc de delegare, mă gândesc atât la externalizarea unor servicii, fie marketing ori management, dar și la externalizarea unor sarcini către proprii angajați.

Procesul de delegare presupune conștientizarea faptului că timpul propriu este mai scump decât remunerația oferită unui angajat și încredere în faptul că angajatul este în măsură să ducă la bun sfârșit acea sarcină.

Legat de învățare, eu percep trei posturi ale medicului veterinar și trei forme de îmbunătățire a per formanței.

Prima postură este a celui care știe și face, dar observă că nu există progres în afacere, iar aici aș recomanda achiziționarea unor servicii de coaching.

A doua postură este aceea a celui care știe teoretic, dar are nevoie de practică, iar aici soluția este apelul la servicii ciclice de consiliere managerială și de leadership.

A treia postură este a celui care știe ceva și observă că are mari probleme în practicarea unui management eficient și în acest caz aș recomanda achiziționarea unor cursuri în raport cu domeniul pe care medicul veterinar îl consideră important.

Cum poate un manager să evalueze corect atingerea obiectivelor și îndeplinirea strategiei?

Cred că aici avem cu toți dificultăți pentru că fiecare dintre noi are criterii diferite pentru performanța unei afaceri.

Dacă afacerea este una proiectată pe termen lung, atunci cel mai important criteriu este modul în care această afacere crește calitativ, adică gradul de introducere a tehnologiei, pregătirea personalului, încrederea clienților materializată prin calitatea și nu cantitatea acestora.

Dacă urmărim eficiența afacerii pe termen scurt și mediu, atunci cu siguranță elementele pe care le măsurăm sunt cele de eficiență financiară, adică veniturile în raport cu cheltuielile, fără a pune accent pe retenția personalului angajat, ori pe retenția clienților, iar aici cred că măsurarea nu este cea mai bună.

Cred că soluția de mijloc este cea mai bună, adică un echilibru între dezvoltarea constantă, prin investiții în angajați, tehnologie și satisfacerea nevoilor clienților, și o eficientă financiară dată de un control al modului în care banii sunt obținuți, cheltuiți și investiți.

Metoda pe care eu o consider eficientă în urmărirea îndeplinirii obiectivelor, mai ales când discutăm despre activitatea dintr-o afacere din domeniul veterinar, este aceea a indicatorilor de performanță stipulați ca sarcini în fișa postului angajatului și reflectați în aprecierea trimestrială a angajatului, chiar dacă pentru unii acest proces poate părea birocratic.

Angajatul știe, conform fișei postului, ce are de făcut și ce resurse are la îndemână, iar în dialogul pentru performanță, el analizează la început de an, la mijloc de an și la final de an, modul în care sarcinile sale au fost îndeplinite la nivelul de performanță stabilit.

Având în vedere atât experiența dvs. pe câmpul de luptă, cât și cea de antreprenor de succes, dacă ar fi să rezumați în câteva cuvinte, cum ar suna îndemnul dvs. pentru medicii veterinari manageri de afaceri veterinare?

De acord cu prima parte a afirmației referitoare la câmpul de luptă din Afghanistan, dar mă simt obligat să spun că sunt un antreprenor în dezvoltare și nu unul de succes.

Referitor la îndemn, cred că l-aș sintetiza în trei propoziții scurte, parafrazând scriitorul american Simon Sinek, o persoană atașată de cultura organizațională a pușcașilor marini.

Dacă vreți să faceți ceea ce este bine în afacerea pe care o aveți atunci trebuie să vă oferiți un răspuns sincer la întrebarea „De ce vreau eu să ofer aceste servicii clienților mei și să dezvolt această afacere?”

Dacă vreți ca lucrurile să funcționeze bine în afacerea pe care o dezvoltați, atunci trebuie să fiți în măsură să spuneți fiecărui angajat „Ce trebuie să facă el pentru ca „clienții necuvântători” și deținătorii acestor să fie mulțumiți și afacerea să se dezvolte?”

Dacă vreți ca angajații să fie buni profesioniști și să se simtă valorizați la locul de muncă, atunci să îi întrebați permanent „Cum ar trebui făcută munca mea pentru ca serviciile pe care le oferim să fie cele mai bune?

 Articole cu același subiect: